他计划在未来一到两周内，与每一位直接下属，以及各部门推荐的关键骨干员工，进行至少一次长达一小时的一对一单独会谈。

        这不是简单的寒暄或工作汇报，而是旨在建立信任、深入了解和激发思考的战略性沟通。

        他打开电脑文档，手指飞快在键盘上跳动，设计出了一系列的开放性问题：

        “在你看来，我们PLM产品线目前最大的优势是什么？最亟待弥补的短板又是什么？”

        “如果由你来掌管这个产品线，你最想优先推动改变的三件事是什么？为什么？”

        “你认为我们的产品（或技术）与西门子/达索等对手相比，最大的差异化价值应该体现在哪里？”

        “在日常工作中，你遇到的最大障碍或挫败是什么？有哪些流程或协作让你觉得效率低下？”

        “外界（包括公司其他部门）对我们PLM产品线可能存在哪些误解？我们该如何澄清或改进？”

        “为了更好地支持你达成工作目标，你和你的团队最需要我从哪些方面提供帮助？”

        “你对个人在未来1-3年的职业发展有什么样的期待？”

        这些问题，没有标准答案，目的就是引导对方打开心扉，分享其真实的看法、感受甚至抱怨。

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