但试点建议并未平息各部门的担忧。老陈立刻说：“试点？那试点车间的工人要是因为新办法多拿了钱，其他车间的工人能没意见？要是试点车间的人因为新考核钱拿少了，那还不闹翻天了？要么全动，要么别动，最怕就是一部分人动，一部分人不动，不公平！”

        老王也附和：“对，要动就一起动，要不动就都别动。拿我们车间当试验品，不行！”

        会议陷入了僵局。每个人都从自身和部门利益出发，陈述改革的困难和风险。表面上看，是操作性问题、数据问题、公平性问题，但沈国栋和旁听的古民都清楚，深层是利益重新划分的焦虑和抗拒。

        第315章利润再分配模型触动既得利益

        古民一直安静地听着，此时，他开口了，语气平静但清晰：“各位的担忧，都很现实。操作细则、数据治理、公平性，都是必须解决的。但我想先厘清一个更根本的问题：我们改革的目标到底是什么？是为了维持现状，让大家在旧的、但可能导致公司越来越难以为继的规则下继续分一块可能变小的蛋糕？还是为了把蛋糕做大、做健康，然后在一个更合理、更能体现真实贡献的规则下，每个人都有可能分到比现在更多、更持久的蛋糕？”

        他看向老陈：“陈部长担心丢订单。但如果我们接的订单，回款要等半年，毛利只有3%，扣除资金成本和坏账风险，可能不赚钱甚至亏钱。这样的订单，真的是我们需要的吗？它占用了我们的产能、资金和精力，却无法带来健康的利润和现金流。放弃它，把资源腾出来，去服务那些回款快、利润更合理的客户，或者研发更有竞争力的产品，难道不是更好的选择？短期销售额可能下降，但利润质量和现金流会改善，公司更健康。这是‘恐惧’驱动的接单，还是‘敬畏’（敬畏现金流规律）驱动的选择？”

        他又看向老王：“王厂担心考核复杂，工人不理解。是的，任何改变都有学习成本。但如果我们不改变，继续用‘产量’这一把尺子，结果就是鼓励堆库存、拼消耗，公司的现金不断沉淀在仓库里，最终可能因为现金流断裂而停产，那时工人才是真的没活干、没工资。新的考核指标，比如‘单位产出综合成本’，看起来复杂，但核心是让工人明白，节约原料、爱护设备、减少浪费，不仅是为公司，也直接关系到他们自己的收入。这需要沟通、培训，但方向是让大家的利益和公司的长远利益绑在一起。至于数据，正是因为现在的考核不依赖它，所以大家不重视。一旦考核与它挂钩，数据质量自然会成为大家共同关心和维护的事情。这是个鸡生蛋、蛋生鸡的问题，总得有个开始。”

        “李主管担心‘总拥有成本’考核主观，”古民转向采购老李，“其实，可以设计量化的指标。比如，建立供应商评分卡，质量合格率、交货准时率，这些都可以量化打分。生产部门的评价，可以作为修正系数，但主体还是客观数据。采购的价值，不仅仅是压价，更是保障供应稳定、质量可靠，这才是对公司整体最大的成本节约。原来的考核，可能鼓励了‘压价’，但忽略了后续更大的隐性损失。新考核，是让采购的价值体现得更全面、更深远。”

        “赵主管说的数据问题，是关键。”古民最后对财务老赵说，“所以改革不能一蹴而就。沈总提到的试点，正是为了解决这个问题。在试点范围，我们可以集中资源，先把数据流程理顺，把系统用对。用真实、准确的数据来支撑新考核的运行。试点成功，用事实和数据说话，再推广，阻力会小很多。至于财务部工作量，改革初期必然增加，但这本身也是财务职能升级、从记账走向管理决策支持的必经之路，对公司、对财务部自身价值提升，都是好事。”

        古民的话，逻辑清晰，回应了各方质疑的根本。但道理是道理，利益是利益。

        老陈脸色不太好看：“古老师，你说得轻巧。放弃订单，客户关系断了，再想捡回来就难了。市场就这么大，你不做，别人马上抢走。到时候没单子，什么现金流、利润，都是空谈！”

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