会议陷入了短暂的沉默。陈浩在权衡。固定工资模式简单、可控，但成本确定且可能激励不足。分成模式新颖、有吸引力、团队风险低，但涉及到数据开放、效果评估、利益分配等复杂问题，且对未来分成比例不确定。

        片刻后，陈浩抬头：“古民，你的思路我很受启发。不要固定工资，和团队利润增长绑在一起，这对我们现阶段来说，确实是个更有吸引力的合作方式。我们也欢迎真正能带来改变的人。但是，具体怎么开始？总不能无限期地让你先‘投资’吧？总得有个阶段性的目标或者评估点。”

        古民知道，原则基本被接受了。接下来是具体操作方案。

        “我们可以设定一个试点期，比如一个月。在这一个月里，我以‘优化顾问’身份参与，主要任务是：1）获得必要的数据权限，完成对现有运营的全面诊断，输出一份详细的诊断报告和优化方案路线图；2）在其中一个区域（比如我们上次实验的宿舍区），推动实施1-2项最容易落地、见效最快的优化措施。这一个月，我不要求任何固定报酬。”

        “一个月试点期结束后，我们基于试点区域的量化效果（用刚才提到的对照实验或前后对比方法），评估优化措施带来的实际收益提升。然后，我们根据这个评估结果，共同商定：第一，是否全面推广优化方案；第二，如果推广，未来一个合作周期内（比如一个学期），基于增量利润的具体分成比例；第三，明确我的工作范围、数据权限边界、以及双方的权责利。我们可以把这些写成一份简单的合**议。”

        他提出了一个分两步走的方案：第一步，一个月零报酬的试点诊断和小范围验证，用实际效果证明能力、建立信任、并获取协商具体分成比例的依据。第二步，基于验证结果，签订正式的合**议。这进一步降低了团队的初始承诺风险，也给了他展示价值的机会。

        陈浩与其他几人眼神交流，看到区域负责人和技术负责人微微点头。这个方案考虑周详，进退有据，几乎堵住了他们所有的顾虑。

        “好！”陈浩拍板，“就按你说的，先试点一个月。你需要什么数据，找我和财务对接。技术那边，你需要什么支持，也尽管提。我们就以西区宿舍作为试点区域，老张（西区区域负责人）你全力配合古民。一个月后，我们看效果，再坐下来谈具体的合作方式和…分成比例。”

        他特意重复了“分成比例”这个词，表明接受了这个核心原则。

        古民点头：“谢谢陈浩学长和各位的信任。我会尽快开始工作。为了试点顺利，我需要一份近三个月西区宿舍的所有订单和骑手相关数据，越详细越好。另外，希望老张能帮我安排和几位核心骑手做个简单访谈，了解他们的实际困难和想法。”

        谈判结束。古民成功拒绝了固定工资模式，确立了以“创造增量价值”为基础的合作原则，并获得了为期一个月的试点授权和必要的数据、人员支持。他没有在第一次谈判就纠结于具体分成数字，而是将重点放在了建立合作框架、降低对方风险、展示自身价值上。具体的分成比例谈判，将在一个月后，当他手握实实在在的优化成果和数据证明时，在一个更有利的位置上进行。那时，他将有足够的筹码，去争取那个早已在心中计算过的数字——百分之十五。但他知道，那将是一场新的谈判，需要基于确凿的增量数据和清晰的贡献证明。而眼下，他要立即投入工作，用数据和结果，为一个月后的谈判积累最硬的筹码。

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