“微商形式”由设计部主导，主要由目前平台所注册的设计师为销售主体，由销售部提供编辑好的内容以及产品的图片，然后设计部提供相对应的产品手册，并且提供培训。

        “直播带货形式”由市场部主导，市场部这边联系了几个做带货的网络主播，市场部已经开始意向谈判了。

        而线下销售渠道的开拓主要放在采购部和生产部，他们可以利用自己的客户资源进行产品的营销。除了上述几个部门之外的其他公司员工，可以自由选择加入到每个团队中，也可以提出自己的销售方案报给销售部。而销售部的还是坚持在原岗位上，把控好电商的的销售问题。

        这样的方式最大限度的利用各部门员工的优势，在各自熟悉的资源领域找到了一个最适合全员营销的方式，以达到销售的最大化。销售部会对每个部门的员工开展营销知识培训，技术部给所有的团队提供技术支持。

        打通了销售渠道之后，需要解决的就是订单汇总的问题。每个部门营销出去的订单最终都汇总到销售部。通过微商渠道的，由技术部开发一个追踪链接，营销人员在链接中加入自己的销售标识，只要是通过自己分享的链接流入的订单，都可以追踪到源头。

        而通过“直播带货渠道”销售的订单，由市场部按照特定的表格提交每天的订单。市场部的订单追踪相对比较容易。而线下的销售订单，也参考按照市场部的方式。市场部拿到每天的汇总的订单之后，统一发货并进行售后服务。

        最后就是绩效利润分配的问题。为了充分调动公司全员的积极性，全员营销期间除了销售部以外的员工，可以拿到销售利润的15%。销售部的员工都领取了销售业绩，超过销售业绩部分的销售额，可以拿到销售利润的15%。因为全员营销是在保证公司员工完成自己本职工作的前提下，参与到销售中来，销售部的本职工作就是销售，所以业绩溢出部分才能享受“全员营销绩效”。

        钟立渊的这份方案，是结合了公司目前的实际情况，考虑了各个部门的属性，针对不同的员工制定了不同的营销方式。而利润分配和订单汇总规则的唯一性。保证了这个计划的可行性。

        刘文洁看完之后，还问了一些销售细节的问题，钟立渊也应答如流，最后刘文洁又问了一个问题：“立渊，你觉得销售绩效和esop结合起来怎么样？”

        钟立渊被问的有点懵：“刘总，什么是esop？”，说完自己也不好意思的挠了挠头。

        “哦！就是员工持股计划！”刘文洁看着钟立渊的囧样，笑了笑说道：

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