如何让团队从完成“政治任务”的心态，转变为在市场竞争中拼杀的“商业部队”？

        如何在前人栽下的“大树”下，走出自己的路，并让这棵大树更加枝繁叶茂？

        这半年，他就像一块高速旋转的陀螺，奔波于各省之间，与技术团队讨论架构优化，与市场团队分析真实客户需求，与赵坤总汇报转型思路。

        更要小心翼翼地与BU内其他“功勋彪炳”的产品线总裁们，尤其是ERP的李峰和高斯数据库的苏琳建立联系，寻求超越表面协同的深度价值绑定。

        过程绝非一帆风顺。

        他曾因为决定投入资源重构部分底层架构，与希望快速上线新功能的孙明浩激烈争论到深夜；

        也曾因为试图改变针对某些“战略客户”的定制化开发模式，推行更产品化的解决方案，而感受到来自内部惯性的阻力；

        更曾在向周立峰总汇报PLM未来的市场策略时，被对方一连串尖锐到近乎苛刻的问题，问得后背冷汗涔涔。

        那位主管销服体系的副总裁，风格果然如传闻中那般凌厉，只看结果，不问过程。

        第一次正式汇报，他精心准备的PPT只讲了不到十分钟，剩下的四十分钟几乎全是在回答周总连珠炮似的提问：

        “和西门子比，你们的产品在非战略保护的市场里，真实竞争力如何？”

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