?成品/半成品：盘点所有库存。对通用性较强的标准品，考虑以明显低于成本价的方式，向同行、二手商或特定渠道快速清仓。对定制化产品，尝试联系原客户或其他潜在客户折价处理。目标是快速回笼资金，哪怕亏本。持有滞销存货的仓储成本和资金占用成本是隐形的“流血”。

        ?原材料：同理，对非立即生产必需的原材料，寻求变现。

        ?闲置设备/车辆：评估是否有可出售的非核心生产设备、运输车辆等。

        3.非常规：股东个人资源与有限度融资：

        ?股东追加投资：刘大成需评估个人及家庭是否有可动用的储蓄、可变现的资产（如闲置房产、车辆、有价证券等），注入企业。这是最后的选择，但往往最能体现决心。

        ?小额、短期、高成本融资：仅在以上手段用尽，且某一笔关键现金流入（如某·大额应收款）确定能在短期内到位的情况下，可考虑向亲友或合规的短期借贷渠道（注意利率和法律风险）筹措过桥资金。必须确保资金用途明确、回款路径清晰、期限极短，避免陷入新的高利贷陷阱。

        “输血阶段的原则是灵活、果断、接受损失。”古民强调，“不要迷恋资产的账面价值。在生存危机面前，流动性（现金）的价值远高于持有资产的潜在升值。用‘空间’（资产折价）换‘时间’（生存期），是核心逻辑。目标是在未来3个月内，通过‘止血’+‘输血’，使公司账上净现金（扣除必要支出后）至少恢复到20-30万的安全垫水平，足以覆盖2-3个月的极端紧缩期支出。”

        第三阶段：造血（3-12个月，目标：建立健康、可持续的现金流循环）

        “止血和输血是为了活下来，造血是为了健康地活下去。当现金危机暂时缓解后，必须立刻着手重构商业模式，核心是从根本上改善现金流生成能力，杜绝‘127天’情况重演。”古民在白板上画出新的现金流循环图：

        1.客户与订单结构革命：

        ?新客户信用门槛：坚决执行“先款后货”或“货到付款”，宁可牺牲部分订单量和利润，也要保证回款安全。对新客户进行基础的信用评估。

        ?老客户合同重签：对所有愿意继续合作的老客户，重新签订合同，大幅缩短信用期（例如从120天以上缩短至60天以内），并明确逾期罚息条款。对不同意者，逐步减少或停止供货。

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